競合と同じ土俵で、同じ武器で戦えば、行き着く先は価格競争です。多くの業界がこの状態にあります。

この構造から抜ける発想がブルーオーシャン戦略です。W・チャン・キムとレネ・モボルニュが提唱しました。

レッドオーシャンとブルーオーシャン

レッドオーシャンは既存市場。境界が定まり、ルールが決まり、限られたパイを奪い合う。競争が激しく、血で赤く染まった海というたとえです。

ブルーオーシャンは未開拓の市場。競争相手が存在せず、需要は奪うのではなく創り出すものになります。

誤解されやすい点

ブルーオーシャンは「誰も気づいていないニッチを探すこと」ではありません。

本質は既存市場の常識を組み替えることです。

コストと価値を同時に

この戦略の核心は、「取り除く・減らす」でコストを下げ、「増やす・付け加える」で価値を上げる点にあります。

通常はトレードオフになる両者を同時に実現する。だから利益を確保したまま、新しい価値を提供できます。

「ニッチ探し」との違い

最も多い誤解は、ブルーオーシャンを「誰も気づいていない隙間を探すこと」だと考えることです。

本質は違います。既存市場の常識を組み替えることです。業界が当たり前としてきた要素を大胆に削り、代わりに誰も提供していなかった価値を足す。新しい市場は、見つけるのではなくつくります。

4つのアクションで、常識を洗い直す

この枠組みの核心は、コストと価値を同時に動かす点にあります。

「取り除く・減らす」でコストが下がり、「増やす・付け加える」で価値が上がる。通常はトレードオフになる両者を同時に実現するから、利益を確保したまま新しい価値を提供できます。

身近な例で考える

理解しやすいのがQBハウスに代表される短時間理髪です。

理髪店が当然としてきた要素——シャンプー、髭剃り、マッサージ、雑誌、予約——を思い切って取り除きました。代わりに増やしたのは「所要時間の短さ」と「明朗な料金」です。

注目すべきは、取り除いた要素が「悪いもの」ではなかった点です。丁寧なサービスは価値があります。しかし「早く済ませたい人」にとっては、その丁寧さが時間という対価に見えていた。

顧客を分けて考えたからこそ、削る決断ができたわけです。

中小企業ほど向いています

大手と同じ土俵での消耗戦は、体力勝負になります。規模で劣る企業ほど、土俵をずらす発想が要ります。

そして「何を捨てるか」の決断は、分析からは出てきません。経営者が理念に照らして決めるべき問いです。「うちは何屋なのか」が定まっていなければ、削る基準がないためです。

ブルーオーシャン戦略が単なる分析手法で終わらないのは、この決断を伴うからです。

ブルーオーシャンは、どのくらい続くのか

この枠組みを使うときに、あわせて押さえておきたいことがあります。つくった市場は、いずれ模倣されるという点です。

削った要素と足した要素の組み合わせは、外から見れば分かります。うまくいっていると分かれば、数年のうちに似た形の競合が現れます。価格や機能の工夫だけで築いた優位は、そこで消えます。

追いつかれたあとに残るのは、「その市場を最初につくった会社」という認識だけです。これがブランドと呼ばれるものの正体です。

だから4つのアクションを実行するときは、同時に次の3つを用意しておく必要があります。①その提供の仕方に名前をつける ②体験を定型化して、誰が担当しても同じ形にする ③顧客が人に説明するときの言葉を用意する。

新しい市場をつくることと、その市場の代名詞になることは別の作業です。前者だけで終わると、耕した畑を他社に収穫されます。

まとめ

ブルーオーシャン戦略とは、競争のルールそのものを書き換える発想です。

取り除き、減らし、増やし、付け加える。この4つを通すと、同じ業界にいながら別の勝負をしている状態がつくれます。